Page 57 - GUIDE HANDICAP

57
GUIDE HANDICAP I LA PLACE DU TEMPS DANS LA CONDUITE D’UNE POLITIQUE HANDICAP
Quand on travaille sur le sujet du handicap, on constate souvent que la thématique
reste toutefois perçue comme périphérique pour de nombreux acteurs (voire
constitue un non sujet) et que le fait de consacrer du temps à se former sur le
sujet ne va pas de soi. Les managers, notamment, pris dans leurs contraintes
de production, sont particulièrement concernés par cette problématique.
3 La notion de « laboratoire social »
La capacité à mieux gérer la différence entraînera pour le manager un renforcement
de ses compétences managériales et donc, en cible, un gain de temps et d’efficacité.
Ce constat n’est toutefois pas immédiat et, comme pour la Direction Générale, une
pédagogie initiale à destination des managers sera utile pour leur faire prendre
conscience de la plus-value du sujet dans leurs missions quotidiennes. La
communication, mais aussi le « marketing viral » seront, à ce titre, très utiles. Leurs
effets étant principalement mesurables à moyen ou long terme, on revient alors à
l’importance de la durée dans le projet.
En synthèse donc, on peut constater qu’il sera nécessaire mais pas suffisant de
mobiliser des moyens spécifiques pour conduire une politique handicap, encore
faudra-t-il que les « bons » acteurs puissent y consacrer les ressources nécessaires
au bon moment.
À ce titre, notons qu’il est délicat d’envisager une fonction de Référent ou de
Correspondant handicap en plus de la charge habituelle de travail. La personne en
charge de ce type de fonction devra voir sa charge de travail globale aménagée.
« Quand on est confronté à une situation nouvelle,
on trouve des solutions auxquelles
on n’aurait jamais pensé sans cela ! »
Cas d’un grand groupe qui a développé, en collaboration avec l’AGEFIPH un outil infor-
matique permettant de cartographier les postes par secteurs, services, équipes,… ainsi
que les aptitudes, restrictions d’aptitudes ou besoins spécifiques des collaborateurs :
l’objectif premier de l’outil était de permettre aux managers de gérer quotidiennement
la répartition des tâches, tout en étant assuré de ne pas mettre un salarié sur un poste
pouvant, par exemple, dégrader son état de santé.
L’effet induit a été le développement de la polyvalence des salariés au sein des
équipes et de fait un gain de productivité général. « Le résultat est génial ! C’est un
vrai gain en termes de qualité de vie ! ».
(Entreprise de distribution de matériel technique)